美國(guó)著名管理學(xué)家杜拉克認(rèn)真研究了一些霸主地位的大企業(yè)衰落的現(xiàn)象，例如通用汽車公司、西爾斯百貨公司、IBM等。他指出，在每一個(gè)案例中，其衰落的主要原因都是犯了5種致命的經(jīng)營(yíng)錯(cuò)誤中的至少一種——這5種錯(cuò)誤都可以傷害最強(qiáng)大的企業(yè)，但也都是可以避免的。
(一)崇奉高額利潤(rùn)及“溢價(jià)定價(jià)”
這種錯(cuò)誤可能導(dǎo)致的結(jié)果，用施樂公司在20世紀(jì)70年代幾近崩潰的例子最能說(shuō)明。該公司發(fā)明復(fù)印機(jī)以后——工業(yè)史上極少有產(chǎn)品如此迅速地取得巨大的成功——便立刻開始給這種機(jī)器增加一個(gè)又一個(gè)功能，每一種功能都以最大利潤(rùn)率定價(jià)，從而每加一種功能便抬高一次復(fù)印機(jī)的價(jià)格。施樂公司的利潤(rùn)猛增，當(dāng)然它的股票價(jià)格也上漲。但是，只需要一種簡(jiǎn)單機(jī)器的大多數(shù)消費(fèi)者卻越來(lái)越不滿。當(dāng)日本佳能公司推出功能較少但價(jià)格低的同類產(chǎn)品時(shí)，很快就占領(lǐng)了美國(guó)的市場(chǎng)，施樂公司只能茍延殘喘了。
通用汽車公司的麻煩——也是美國(guó)整個(gè)汽車工業(yè)的麻煩——在很大程度上也是執(zhí)著于利潤(rùn)率的結(jié)果。到1970年時(shí)，德國(guó)大眾汽車公司的“甲殼蟲”小車已經(jīng)占有大約10%的美國(guó)市場(chǎng)，這表明了美國(guó)對(duì)小型省油的車有需求。第一次“石油危機(jī)”過去之后，這個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)變得很大，并且還在快速增長(zhǎng)。然而，美國(guó)汽車廠家卻認(rèn)為小型車的利潤(rùn)率比大型車低而不愿開發(fā)。但通用、福特不得不給大型車的買主越來(lái)越多的補(bǔ)貼，諸如折扣、現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)等。結(jié)果，兩大汽車巨頭付出的補(bǔ)貼已超過他們可以用來(lái)開發(fā)有利可圖的小型車的代價(jià)。
高利潤(rùn)率并不等于最大利潤(rùn)。利潤(rùn)總額＝營(yíng)業(yè)額×利潤(rùn)率。因此，最大利潤(rùn)是通過產(chǎn)生最大全部利潤(rùn)流而獲得的，而這個(gè)利潤(rùn)率往往也是產(chǎn)生最佳市場(chǎng)定位的利潤(rùn)率。
(二)以“最高承受度”定價(jià)
第二種錯(cuò)誤與第一種密切相關(guān)：對(duì)一種新產(chǎn)品的定價(jià)以“市場(chǎng)最高承受度”為限，即便該產(chǎn)品有專利保護(hù)，這種政策也是錯(cuò)誤的。對(duì)于哪怕是最強(qiáng)大的專利，只要有足夠的利潤(rùn)刺激，潛在的競(jìng)爭(zhēng)者總能夠找到對(duì)付它的方法。
日本人之所以能占有今天的世界傳真機(jī)市場(chǎng)，是因?yàn)榘l(fā)明并首先生產(chǎn)傳真機(jī)的美國(guó)人，將傳真機(jī)的價(jià)格定到了他們所能得到的最高價(jià)。然而日本人在潛心學(xué)習(xí)了兩年或三年后，將他們的產(chǎn)品比美國(guó)的整整定低了40%，一夜之間便奪走了市場(chǎng)，只有生產(chǎn)特種傳真機(jī)的美國(guó)廠商才得以幸存。
與此相反，杜邦公司仍然保持了世界最大合成纖維生產(chǎn)廠家的地位，因?yàn)樵?0世紀(jì)40年代中期，它向世界市場(chǎng)推出的新型專利產(chǎn)品——尼龍的價(jià)格，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手必須銷售5年才可能贏利，從而使自己保持了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
(三)按成本推動(dòng)定價(jià)
大部分美國(guó)公司、歐洲公司定價(jià)時(shí)是將全部成本加起來(lái)，然后再加上利潤(rùn)率。他們的論點(diǎn)是“我們必須收回成本，創(chuàng)造利潤(rùn)”。
這沒錯(cuò)，但顧客并不以為確保廠商的利潤(rùn)是他們的事情。定價(jià)惟一可靠的方法應(yīng)該是從市場(chǎng)愿意付什么價(jià)開始(因此也必須假設(shè)，競(jìng)爭(zhēng)者將定何種價(jià)格)，并按照該定價(jià)去設(shè)計(jì)。
按成本推動(dòng)定價(jià)使美國(guó)的消費(fèi)電器產(chǎn)業(yè)、機(jī)床產(chǎn)業(yè)已不復(fù)存在，而日本人卻實(shí)行價(jià)格推動(dòng)的成本核算。當(dāng)然，從價(jià)格開始隨后削減成本，起初有較多工作，但這種付出還是會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于依照生產(chǎn)成本定價(jià)，等同類競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品上市再調(diào)整的代價(jià)，更不用說(shuō)和丟掉市場(chǎng)相比了。
(四)舊的成果妨礙新的創(chuàng)業(yè)
經(jīng)營(yíng)者往往容易守住過去成功的果實(shí)不放，不愿意突破舊的成果實(shí)現(xiàn)更高創(chuàng)新。正是這一點(diǎn)使IBM公司出軌了。它的跌倒是自相矛盾地由它的獨(dú)特成功造成的：當(dāng)蘋果公司在70年代首先推出個(gè)人電腦時(shí)，IBM幾乎在一夜之間就趕上來(lái)了。然而，當(dāng)它在個(gè)人電腦市場(chǎng)占居領(lǐng)先地位后，卻把這個(gè)新的業(yè)務(wù)約束于舊的搖錢樹——大型計(jì)算機(jī)上。
事實(shí)上這是該公司第二次犯這樣的錯(cuò)誤了。40年前，當(dāng)該公司首先發(fā)明計(jì)算機(jī)時(shí)，高級(jí)管理層堅(jiān)持不向有可能銷售打孔資料卡的地方推銷計(jì)算機(jī)，因?yàn)榇蚩踪Y料卡當(dāng)時(shí)是IBM的搖錢樹。后來(lái)，還是司法部挽救了該公司，因?yàn)樗岢隽酸槍?duì)該公司壟斷打孔資料卡市場(chǎng)的反托拉斯法訴訟，這迫使管理部門放棄了打孔資料卡——從而拯救了剛開始成長(zhǎng)的計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)。不過，第二次就沒有這種幸運(yùn)之神來(lái)挽救它了。
(五)沉湎老問題錯(cuò)過新機(jī)會(huì)
一些公司最出色的人常常被安排去解決問題——那些衰落得比預(yù)想更快的舊業(yè)務(wù)、處于新產(chǎn)品包圍下的老產(chǎn)品、或者是舊的技術(shù)——那么誰(shuí)去關(guān)心機(jī)會(huì)呢？答案幾乎是不變的，機(jī)會(huì)總是聽之任之，自生自滅。
從“解決問題”中得到的只是消除損害。只有機(jī)會(huì)才提供成果與增長(zhǎng)。實(shí)際上抓住機(jī)會(huì)在每一個(gè)方面都與解決問題一樣的困難。正確的做法是，首先列出經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)所面臨的機(jī)會(huì)，并確定每一個(gè)機(jī)會(huì)都配備了足夠的人員(和得到足夠的支持)，然后才應(yīng)該列出問題并為解決它們配備人員。
在這方面，通用電氣公司做得就完全正確，它對(duì)所有那些不提供長(zhǎng)期增長(zhǎng)與機(jī)會(huì)的業(yè)務(wù)，即使它們是有利可圖的，也將其放棄。然后，通用電氣公司把最好的人員放在機(jī)會(huì)的開拓上，不斷推陳出新。
上面所說(shuō)的一切是人們熟知的，也已被數(shù)十年的經(jīng)驗(yàn)充分證明。因此，管理人員沉湎于這5種致命的錯(cuò)誤是沒有什么借口的。這些錯(cuò)誤是必須防止的誘惑。(原題：五種致命的經(jīng)營(yíng)錯(cuò)誤 來(lái)源：《中華文摘》2003年7月原摘自《杜拉克管理思想全書》文/〔美〕杜拉克 )
