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     楊元慶做CEO是必須的。柳傳志復(fù)出的意義與價(jià)值被放大了。

　　“如果楊元慶不做CEO，聯(lián)想的局面很可能難以收拾。楊元慶劃槳，柳傳志掌舵，‘柳楊配’是最佳組合，聯(lián)想問(wèn)題的最終解決靠的是楊元慶，而不是柳傳志�！薄队�(jì)算機(jī)世界》資訊總經(jīng)理曲曉東告訴《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者。

　　踏足國(guó)際化的這4年，楊元慶冀望以“兼容”戴爾的方式改造IBM、成就聯(lián)想，期間陣痛不止。目前的聯(lián)想似已陷入僵局，一方面，盡管早已毅然地“去IBM化”，但并未在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中真正建立起“國(guó)際公司”的光榮與尊嚴(yán)；另一方面，雖以凌厲之勢(shì)硬性導(dǎo)入戴爾“要素”，也未能在這場(chǎng)觸及“靈魂”的體系建造、文化重構(gòu)中樹(shù)立起“超越本土”的精神與氣質(zhì)。

　　勇敢者的“游戲”

　　這4年，聯(lián)想懷抱強(qiáng)烈的憧憬與愿望立志成為超越“中國(guó)化”的“國(guó)際公司”。其中，最為顯著的例證即是力圖通過(guò)密集“空降”戴爾高管的做法，“復(fù)制”戴爾模式，徹底改造、提升聯(lián)想國(guó)際的供應(yīng)鏈與物流體系。

　　供應(yīng)鏈重建、文化融合是聯(lián)想當(dāng)下最直接的挑戰(zhàn)與考驗(yàn)。前者是外露于表的“現(xiàn)象”，后者是潛存其里的“本質(zhì)”。

　　“IBM靠的是技術(shù)、品牌、資本優(yōu)勢(shì)，IBM的效率低下，供應(yīng)鏈系統(tǒng)混亂而復(fù)雜�！鼻鷷詵|透露，聯(lián)想的信息系統(tǒng)里，全國(guó)PC市場(chǎng)銷售情況的匯總是以小時(shí)為“單位”，但是IBM基于全球范圍內(nèi)PC市場(chǎng)的銷售匯總信息是以月度為“計(jì)量”。

　　據(jù)此，不難理解，聯(lián)想在國(guó)際化之后，期望借助戴爾的人力團(tuán)隊(duì)與文化力量重構(gòu)“聯(lián)想國(guó)際”之供應(yīng)鏈。然而其中糾纏著“剪不斷、理還亂”的文化融合之難�！鞍袸BM的供應(yīng)鏈切換為聯(lián)想國(guó)際，再用戴爾模式去重構(gòu)，這就有點(diǎn)像飛機(jī)在飛行途中更換發(fā)動(dòng)機(jī)，難度之大、風(fēng)險(xiǎn)之巨可見(jiàn)一斑�！鼻鷷詵|告訴《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者。

　　“阿梅里奧(聯(lián)想前總裁兼CEO)們對(duì)供應(yīng)鏈的偏執(zhí)，依托的是戴爾自身的文化基礎(chǔ)與體系支撐，這些要素在聯(lián)想并不完全具備�？瓷先ズ苊赖拇鳡柲Ｊ剑�很可能與聯(lián)想的心愿背道而馳。”聯(lián)想內(nèi)部人士說(shuō)，“這兩年聯(lián)想全球供應(yīng)鏈?zhǔn)窃趦?yōu)化，但沒(méi)有變革。聯(lián)想全球供應(yīng)鏈還需要更大的手術(shù)�！�

　　2009年1月8日，聯(lián)想集團(tuán)宣布重組消息，即聯(lián)想亞太區(qū)與聯(lián)想大中華區(qū)、俄羅斯區(qū)合并為一個(gè)“亞太及俄羅斯區(qū)”。重組后，聯(lián)想由原來(lái)全球四個(gè)大區(qū)的架構(gòu)變?yōu)閬喬�兼俄羅斯區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東和非洲區(qū)三個(gè)，聯(lián)想亞太和俄羅斯區(qū)總裁陳紹鵬執(zhí)掌的亞太兼俄羅斯區(qū)的業(yè)務(wù)比重將達(dá)到總收入的55%，成為聯(lián)想集團(tuán)最重要的收入和利潤(rùn)市場(chǎng)。

　　“以前是想借助戴爾模式在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈重構(gòu)，現(xiàn)在是通過(guò)逐步遞進(jìn)的方式，用本土的模式去影響海外，以小勝換大勝、以空間換時(shí)間。”曲曉東分析。

　　記者采訪了解到，年初至今，伴隨著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，聯(lián)想的供應(yīng)鏈系統(tǒng)也在進(jìn)行一場(chǎng)低調(diào)的區(qū)域整合，即將把AP(亞太區(qū))納入到原來(lái)的GCR(大中華區(qū)和俄羅斯區(qū))，現(xiàn)在叫APR(亞太區(qū)和俄羅斯區(qū))。目前，供應(yīng)鏈的區(qū)域整合尚處于磨合期。

　　文化的雜糅與糾纏

　　聯(lián)想另一個(gè)棘手難題是文化融合。聯(lián)想文化已經(jīng)面目恍惚。

　　一位跟隨柳傳志多年的“聯(lián)想系”經(jīng)理人如此表達(dá)自己的感受，“IBM、戴爾、聯(lián)想文化的雜糅與糾纏，是一個(gè)可以要了命的問(wèn)題，期待著柳總憑借個(gè)人威望妥善解決這個(gè)敏感問(wèn)題。”

　　應(yīng)該承認(rèn)，文化整合上，聯(lián)想邁過(guò)了第一坎兒，即與IBM做出了妥善的“切割”。

　　聯(lián)想并購(gòu)IBM達(dá)成之初，一次董事會(huì)上，柳傳志發(fā)表過(guò)一個(gè)非常沉重的講話。他說(shuō)，毛巾擠水、成本管理是聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，“我必須對(duì)股東負(fù)責(zé)，所以在花錢上必須嚴(yán)格控制。這些事情要處理好，如果處理不好，美國(guó)人會(huì)覺(jué)得你目光短淺只知道省錢�！焙髞�(lái)，IBM方面還是剝離了部分高企的成本。

　　柳傳志曾和聯(lián)想集團(tuán)第一任洋CEO沃德有過(guò)一次談話，“業(yè)務(wù)要做好，還是要奉行說(shuō)到做到的企業(yè)文化，否則，很多事情很難展開(kāi)。”重組、整合前期，聯(lián)想“說(shuō)到做到”的品質(zhì)發(fā)揮了有效作用。聯(lián)想員工在接受任務(wù)時(shí)，只要搞清楚了目標(biāo)和責(zé)任，以及邊界條件支持，即無(wú)折扣地執(zhí)行。而IBM的員工答應(yīng)得痛快，但遇到環(huán)境情況變化，指標(biāo)開(kāi)始修正，任務(wù)落實(shí)也不盡如人意。

　　導(dǎo)出IBM、導(dǎo)入戴爾，其后成為聯(lián)想新的選擇�！皩�(dǎo)入戴爾文化具有一定的合理性，戴爾代表著一種商業(yè)模式的創(chuàng)新與成功，是業(yè)界的風(fēng)向和標(biāo)準(zhǔn)�！鼻鷷詵|說(shuō)。

　　從此以后，聯(lián)想文化進(jìn)入混沌期。

　　“劉軍事件”標(biāo)志著“戴爾元素”在聯(lián)想進(jìn)入“強(qiáng)悍”期。2006年8月31日，阿梅里奧以一種既狠又絕的方式將時(shí)任聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁的劉軍“請(qǐng)”出局，轉(zhuǎn)而“祭”來(lái)戴爾的“空降兵”接掌聯(lián)想全球供應(yīng)鏈。

　　2007年10月，劉軍回歸，出任聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁兼新成立的消費(fèi)集團(tuán)總裁。為了舒緩劉與阿梅里奧的“矛盾”，楊元慶曾極力主張——?jiǎng)④娭苯酉蚨�事長(zhǎng)匯報(bào)，不必向阿梅里奧匯報(bào)。作為CEO的阿梅里奧堅(jiān)決不認(rèn)可這樣的安排，為此和楊元慶有過(guò)幾次沖突與爭(zhēng)執(zhí)。楊元慶、阿梅里奧的矛盾在后期愈益顯現(xiàn)，相反，在聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部，阿梅里奧多次表達(dá)他對(duì)柳傳志的由衷敬意，甚至還用了“敬畏”這樣的詞匯。

　　2006年至今，原本掌控關(guān)鍵業(yè)務(wù)的一些老聯(lián)想人紛紛離去，既有業(yè)績(jī)?cè)�因，也有公司政治的因素�?/p>

　　聯(lián)想在國(guó)際化的征途中，不自覺(jué)地喪失了原本最具樣板意義的比較優(yōu)勢(shì)，同時(shí)又沒(méi)有將“國(guó)際公司”的企業(yè)文化徹底而有效地兼容并蓄、消化吸納。

　　眾所周知，柳傳志向來(lái)對(duì)“人”的因素非�？粗�，為了保證“成分多元”的高管之間的坦誠(chéng)溝通與有機(jī)協(xié)調(diào)。每個(gè)季度都會(huì)開(kāi)專門的會(huì)議，進(jìn)行關(guān)于跨文化交流的討論與分析，高層非常希望通過(guò)這種方式打破溝通障礙與誤解。

　　“聯(lián)想國(guó)際化進(jìn)程注定是一個(gè)艱難的過(guò)程。首先，聯(lián)想對(duì)IBM PC業(yè)務(wù)的兼并，是弱勢(shì)企業(yè)對(duì)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的兼并，文化整合難度相當(dāng)大。其次，中國(guó)國(guó)家品牌本身比較弱，由弱勢(shì)形象的國(guó)家輸出的品牌，是很難在強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)占據(jù)主導(dǎo)地位的，至少品牌成長(zhǎng)是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。當(dāng)然，現(xiàn)在聯(lián)想國(guó)際化遭遇很大困難，和國(guó)際經(jīng)濟(jì)大環(huán)境有很大關(guān)系，畢竟，經(jīng)濟(jì)危機(jī)來(lái)了�！睒I(yè)內(nèi)專家劉步塵分析道。

　　歸總來(lái)看，聯(lián)想在國(guó)際化過(guò)程中，暴露出兩大問(wèn)題：一是海外交付的效率低下，二是文化融合艱辛。這是聯(lián)想最頭疼的兩個(gè)問(wèn)題。通過(guò)開(kāi)發(fā)一個(gè)緊密集成的供應(yīng)鏈，戴爾可以運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)及時(shí)、精準(zhǔn)地向客戶提供定制化的產(chǎn)品，聯(lián)想一直在努力，渴望通過(guò)學(xué)戴爾來(lái)提升競(jìng)爭(zhēng)力，但是成效不彰。(張翼)