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　　海爾正處于臨門一腳的臨界狀態(tài)，一腳在世界名牌的門里，一腳在門外。

　　海爾現(xiàn)在要培育高利潤產(chǎn)品，這樣的調(diào)整再堅(jiān)持兩年，海爾就能跨入國際知名品牌的同一級別。這個(gè)時(shí)候去競購GE白電，在原本穩(wěn)健的道路上平添變數(shù)。無論是從美國的家電業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，還是從有無可能收購，這兩方面都能找到海爾不必競購GE白電業(yè)務(wù)的諸多理由。

　　理由一：并購風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)現(xiàn)實(shí)需要

　　實(shí)際上，海爾并購GE家電的可能極小，這里的原因至少包含以下三點(diǎn)。

　　第一是資金問題，即海爾用于并購的資金從哪里來。以保守計(jì)算，最低也要50億美元，這無疑是個(gè)相當(dāng)現(xiàn)實(shí)的問題。

　　2005年海爾提出并購美泰時(shí)，十多億美元的收購都沒有拿出來；現(xiàn)在，50多億美元的并購豈非難度更大？

　　退一步說，即便現(xiàn)在的并購資金并不存在問題，可以通過股市及財(cái)務(wù)戰(zhàn)略合作伙伴籌措，那么，海爾拿下GE白電業(yè)務(wù)后怎么辦？

　　在中國企業(yè)的海外并購中，TCL并購湯姆遜，這么多年來，可以說打分不及格，并不成功；并購可能沒有想象中那么難，但并購之后的整合是特別難的。

　　在醫(yī)學(xué)上，有一種“溶血反應(yīng)”。就是說，新輸入體內(nèi)的血液，如果和原有的血型不合，就會導(dǎo)致血液的凝固，并進(jìn)而導(dǎo)致生命個(gè)體的死亡。同樣道理，收購失敗，往往是文化整合上的難度。聯(lián)想十多億美元并購IBM，算相對成功，但要看到，聯(lián)想的整合能力要遠(yuǎn)強(qiáng)于海爾，也就是說，海爾的并購金額更高，整合難度更大，風(fēng)險(xiǎn)更高。

　　再次，即便前述兩點(diǎn)問題都不存在，海爾有無必要并購GE白電？從海爾未來發(fā)展的現(xiàn)實(shí)來看，個(gè)人認(rèn)為，無此必要。

　　目前，海爾正在進(jìn)入整頓期。2005年底時(shí)，海爾的銷售額已經(jīng)達(dá)到1060億元；而2007年底，海爾的收入不過1180億元。由此判定海爾進(jìn)入緩慢發(fā)展期，并無不妥。

　　張瑞敏曾在不同場合說過兩句話，也完全可以驗(yàn)證海爾進(jìn)行調(diào)整發(fā)展的深刻內(nèi)因。其一是，海爾白電出身，家底薄、專利少、利潤率低、國際市場上競爭力弱，從創(chuàng)新能力上與索尼、三星等大品牌的差距還很遠(yuǎn)；其二就是海爾的品牌目前仍然處于從中國名牌向世界名牌的跨越中，這跟其產(chǎn)品的創(chuàng)新能力直接相關(guān)。

　　確實(shí)，海爾的小冰箱業(yè)務(wù)在美國極其成功；但也要看到，美國市場上，仍然是以大冰箱為主，小冰箱的市場份額本身較小，所以海爾還是成長型的品牌，而非與伊萊克斯、西門子等大品牌同起同坐。

　　同樣，從海爾廣告投放的力度來看，海爾要成為世界性知名品牌的努力也一直從未放棄。在國外，我們常常可以在莫斯科、日本銀座等地方看到海爾的廣告，這其實(shí)也是在為培育世界性的知名品牌做著不懈努力。

　　楊綿綿在今年兩會期間曾經(jīng)接受媒體采訪，認(rèn)為海爾過去是重?cái)?shù)量，現(xiàn)在要培育高利潤產(chǎn)品，要在產(chǎn)品檔次和技術(shù)專利上下工夫。過去，海爾跑得快，但打下來的根據(jù)地因?yàn)槔麧櫬什桓撸�基礎(chǔ)沒打好，得到多，失去也容易。

　　理由二：技術(shù)無突破與家電業(yè)遷移規(guī)律

　　從家電業(yè)的整個(gè)發(fā)展趨勢來看，美國正在退出這個(gè)制造領(lǐng)域。

　　全球范圍來看，家電產(chǎn)業(yè)的布局和轉(zhuǎn)移可以分為三個(gè)階段：上世紀(jì)50年代以前，世界家電業(yè)的制造中心是在美國，包括惠而浦、GE、美泰等知名品牌紛紛崛起；到了上世紀(jì)六七十年代，隨著美國勞動力成本的上升，日本開始成為全球知名的家電制造大國，索尼、松下等品牌蜚聲世界；等到了上世紀(jì)八九十年代，隨著中國的崛起，家電業(yè)制造的中心進(jìn)一步轉(zhuǎn)移到了我國。

　　家電業(yè)的制造中心之所以會進(jìn)行如上轉(zhuǎn)移，跟這個(gè)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)屬性分不開。在家電業(yè)的眾多產(chǎn)品中，除了電視機(jī)的技術(shù)發(fā)生了根本性的突破外，其他像冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)等，并沒有發(fā)生革命性的技術(shù)升級。與電視機(jī)從顯像管發(fā)射技術(shù)到點(diǎn)陣掃描技術(shù)的巨大變革不同，白電領(lǐng)域的冰箱雖然實(shí)現(xiàn)了從有氟到無氟，但其制冷機(jī)能沒有改變；空調(diào)即便出現(xiàn)了變頻，但只是不同溫度下運(yùn)行功率的不同和自動調(diào)節(jié)；洗衣機(jī)曾出現(xiàn)了不需要加洗衣粉的技術(shù)，但實(shí)際是廠商在出廠時(shí)預(yù)先置入濃縮液，三四年后，還是要重新加入濃縮液。

　　從這個(gè)角度說，家電業(yè)整體上屬于技術(shù)附加值不高、更依賴勞動力成本的行業(yè)。這也就不難理解，為何隨著一個(gè)國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、家電制造業(yè)往往開始遷移出這個(gè)國家的轉(zhuǎn)移規(guī)律，因?yàn)樾逻w入的國家，必定是勞動力成本更低的國家。

　　目前，我國也正在逐步向外推出一些家電制造領(lǐng)域。2005年，LG將曾布局于國內(nèi)的微波爐生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到了菲律賓，其他一些家電制造業(yè)開始向越南、印度等快速成長的發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移。

　　我們知道，日本、韓國等大部分家電制造企業(yè)的生產(chǎn)也都在我國進(jìn)行。因此，GE的白電業(yè)務(wù)行將出售，不是GE經(jīng)營不下去了，而是要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)移的規(guī)律使然。2005年，海爾曾試圖收購美泰，雖然最終沒有成功，但美泰作為美國第四大家電巨頭，其要出售的內(nèi)在原因，同GE今日的賣出，反映的都是同樣的內(nèi)在規(guī)律。

　　當(dāng)然，我們也可以認(rèn)為美國最大的家電巨頭惠而浦，基本沒有在國內(nèi)生產(chǎn)制造。但要看到，在惠而浦最為豐厚的主營業(yè)務(wù)之一——彩電上，2007年4月，美國對所有來自我國的進(jìn)口電視征收了高專利費(fèi)、關(guān)稅，這導(dǎo)致了我國去年出口美國的電視機(jī)遽降，實(shí)際上變相為惠而浦等巨頭保留了制造利潤。

　　理由三：TCL前車之鑒

　　當(dāng)家電企業(yè)的技術(shù)研發(fā)沒有根本性、革命性重大創(chuàng)新突破時(shí)，家電企業(yè)和行業(yè)的格局很難改變。以電視為例，在平板技術(shù)出現(xiàn)以前，長虹、康佳、創(chuàng)維、TCL都是比較領(lǐng)先的品牌；但因?yàn)槠桨寮夹g(shù)的突破性變革，抓住這一機(jī)遇的海信，迅速成了國內(nèi)彩電的領(lǐng)軍企業(yè)，抓住了平板帶來的轉(zhuǎn)移機(jī)會。

　　而海爾所一直倡導(dǎo)的“信息家電”，目前看，還是更多停留在描述階段，而沒有完全落到實(shí)處。提前啟動家里的空調(diào)預(yù)冷或預(yù)熱、通過電視上網(wǎng)、通過電腦看電視，未來的信息或網(wǎng)絡(luò)家電果真如此嗎？我不太贊同，但有一個(gè)可以肯定，未來的家電會越來越專業(yè)化和精細(xì)化，這個(gè)趨勢沒問題。

　　TCL早年曾推出能上網(wǎng)的電視，但市場反應(yīng)并不積極。這個(gè)一方面可能跟當(dāng)時(shí)的寬帶接入等硬環(huán)境有關(guān)，但電視上網(wǎng)的不專業(yè)、不方便，恐怕是更為重要的內(nèi)因。當(dāng)然，從營銷戰(zhàn)略上說，作為概念和未來方向，提前布局“信息家電”，并不會錯(cuò)。

　　由此，在沒有獲得突破性的技術(shù)變革創(chuàng)新之前，即便是參考TCL并購湯姆遜的前者之鑒，我們也至少可以得到四點(diǎn)教訓(xùn)。

　　即將收購的產(chǎn)業(yè)是否代表了未來發(fā)展的方向和技術(shù)是首要標(biāo)準(zhǔn)，如果不是，即便收購價(jià)格再便宜，也不能要。2003年，TCL并購湯姆遜時(shí)，收購價(jià)格低是一個(gè)因素，更重要的是，李東生認(rèn)為湯姆遜的CRT技術(shù)還能有數(shù)年的發(fā)展時(shí)間，沒有預(yù)料到更先進(jìn)的平板技術(shù)說來就來了，十分迅猛。

　　其次，收購需量力而行。TCL之所以會陷入后來的困局，就是因?yàn)樾奶�大，既并購了阿爾卡特，又并購了湯姆遜，這兩個(gè)包袱，哪個(gè)都不輕。

　　再次，企業(yè)并購時(shí)，要考慮自己的國際化人才準(zhǔn)備是否到位了。在并購湯姆遜之前，TCL團(tuán)隊(duì)的人才基本都是土生土長起來的，是以國內(nèi)市場為主，對國際管理所知甚少；因此，并購之后，就會發(fā)現(xiàn)自己根本管理不了。

　　最后，還要對企業(yè)徹底摸清楚，對被并購企業(yè)的市場進(jìn)行有效清晰的透徹調(diào)查。TCL在并購湯姆遜之后才發(fā)現(xiàn)，湯姆遜所有的CRT專利技術(shù)并沒有繼承過來，TCL每一步生產(chǎn)，都要繼續(xù)向湯姆遜交納專利費(fèi)。京東方購買韓國的液晶面板生產(chǎn)線也是這樣，無論是生產(chǎn)、管理人員的高額培訓(xùn)費(fèi)，還是技術(shù)授權(quán)的專利費(fèi)，都成為企業(yè)發(fā)展的制約成本，沒有在并購中一步到位，盡量排除技術(shù)和專利瓶頸。(王永強(qiáng)整理)