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　　盡管幾乎沒有一家企業(yè)能夠在當(dāng)前的經(jīng)濟蕭條中獨善其身，但聯(lián)想2008年第二季度(2008年7月1日——9月30日)的業(yè)績與惠普、戴爾、宏碁等主要競爭對手相比依然失色不少，當(dāng)季凈利潤僅為2344萬美元，較上年同期大幅倒退78%，遠遜于市場預(yù)期，運營利潤則由去年同期的1.2億美元劇降至2966萬美元，降幅達75%。

　　楊元慶應(yīng)該感到難堪。僅僅一年半前，他還興奮地表示，“聯(lián)想已經(jīng)成功完成與IBM PC的業(yè)務(wù)整合”；半年前，他又交出了兩份漂亮的財報，上一財政年度凈利潤增長兩倍，2008年第一財政季度凈利潤較上年同期增長了65%，雙雙超出分析師預(yù)期。

　　楊承認(rèn)，聯(lián)想在自身戰(zhàn)略執(zhí)行上，“無論是新產(chǎn)品的推行，毛利率的把控以及區(qū)域戰(zhàn)略的執(zhí)行都不到位�！钡�人們依然難以理解：不過短短三個月，聯(lián)想業(yè)績下滑為何如此之快？快到讓人們忘記了楊元慶曾經(jīng)取得的成績？快到“楊元慶因業(yè)績不佳即將離職”這樣的傳言在網(wǎng)上一時風(fēng)行，而聽者將疑將信？隨著可能出現(xiàn)的高層人事變局，聯(lián)想整合前景中的不確定性一時大增。

　　值此時刻，試圖通過撤換董事長來逆轉(zhuǎn)聯(lián)想頹勢會是最佳選擇嗎？聯(lián)想收購整合四年中，最大的掣肘就是跨國運營人才與能力的不足，而最大的收獲恐怕也是積聚了跨國管理運營的經(jīng)驗教訓(xùn)，而這方面的集大成者，莫過于四年來從未停止周游列國巡視一線的楊元慶。聯(lián)想正面對全球整合與擴張的巨大壓力，綜合各方面因素考慮，聯(lián)想董事會要找到一個比楊元慶更適合的人選，恐怕相當(dāng)不易。

　　整合行至中流

　　2007年9月，楊元慶在接受《中國企業(yè)家》專訪時曾說，聯(lián)想收購整合是按穩(wěn)定、變革、增長(擴張)三部曲來進行。他認(rèn)為，從2007年年初開始，聯(lián)想已開始啟動第三步――擴張戰(zhàn)略，其主要內(nèi)涵就是推動聯(lián)想在全球的消費電腦業(yè)務(wù)：不但將聯(lián)想中國的業(yè)務(wù)模式逐步復(fù)制到一些新興市場甚至歐洲，而且有可能通過新收購來擴張。

　　其實，聯(lián)想收購后的變革與增長階段并不能截然兩分，因為聯(lián)想全球供應(yīng)鏈的整合、聯(lián)想對原IBMPC業(yè)務(wù)的改造――即便到現(xiàn)在――也沒有結(jié)束。聯(lián)想在變革、增長(擴張)這兩個階段受挫、不能如愿推進的原因，而很大程度上，是因為聯(lián)想“蛇吞象”式收購埋下的隱患與不足一直都在，而在2008年全球經(jīng)濟景氣下降和產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化等因素之下，這些隱患及相應(yīng)風(fēng)險被暴露、放大。市場沒有給聯(lián)想留出按原定節(jié)奏解決這些隱患的空間。

　　跨國管理能力不足是最突出的問題。計世資訊總經(jīng)理曲曉東告訴《中國企業(yè)家》，囿于環(huán)境有異、跨國運營能力欠缺，聯(lián)想收購后始終不能把聯(lián)想中國模式向全球各地直接復(fù)制。事實上，后來聯(lián)想選擇了另一種“蠶食”戰(zhàn)略。一方面，聯(lián)想不再花巨額營銷費用去吸引美國、歐洲等發(fā)達國家的消費級用戶，而是像戴爾一樣通過互聯(lián)網(wǎng)和零售店銷售產(chǎn)品；另一方面，聯(lián)想將目光瞄準(zhǔn)了印度、俄羅斯、巴西和土耳其等快速增長的新興市場，在這些地方復(fù)制中國模式。

　　這種戰(zhàn)略能否奏效尚不能判定，但經(jīng)濟危機加重了聯(lián)想的內(nèi)憂外患�！�2009年，聯(lián)想供應(yīng)鏈上的挑戰(zhàn)會空前的大�！币子^國際咨詢事業(yè)部總監(jiān)屈攀告訴《中國企業(yè)家》，聯(lián)想是多方供貨，供應(yīng)商比戴爾等競爭對手多，相應(yīng)的管理成本也高得多。“庫存、渠道的積壓，對供應(yīng)商的補貼、扶持和管控，供應(yīng)鏈交叉供貨受其他廠商波動影響，都是很大的挑戰(zhàn)。如果下游的分銷手段和終端的促銷工作再沒跟上，聯(lián)想日子會很難過。”

　　不僅如此，2007、2008年還是PC市場格局激烈變化的年份。筆記本電腦銷量全面超越臺式機的趨勢已經(jīng)不可逆轉(zhuǎn)，3C(電腦、通信、消費電子產(chǎn)品)融合有了標(biāo)志性的產(chǎn)品——上網(wǎng)本，電腦向消費電子產(chǎn)品方向轉(zhuǎn)化已成定局。同時，經(jīng)濟下滑和PC市場衰退迫使品牌廠商必須選擇以整合求生存，并購是大勢所趨。在這種關(guān)鍵時刻，聯(lián)想能力上的短板被充分暴露，不但錯失上網(wǎng)本市場，并購時也屢屢被競爭對手壓著打。

　　典型如競購歐洲PC廠商Packard Bell(以下簡稱PB)失敗，在最后時刻被宏碁殺了個措手不及，痛失全球行業(yè)第三的位置。

　　曲曉東認(rèn)為，PB一役充分暴露了聯(lián)想在收購IBMPC并初步整合成功后的盲目樂觀�！笆召廝CD是IBM主動聯(lián)系的，實際上是IBM給了聯(lián)想并購的機會，他們是善意的。PB一役則完全不一樣，那個環(huán)境和財務(wù)技巧復(fù)雜得多，聯(lián)想完全沒有這種并購的經(jīng)驗和能力�！睂τ诓痪们奥�(lián)想放棄收購巴西電腦制造商Positivo，他則表示可以理解，因為金融危機影響加深后，原有的估價不合適。此外，Positivo并不是成熟市場的主流廠商。

　　事實上，聯(lián)想目前已經(jīng)處于一個相當(dāng)尷尬的兩難境地，并購和不并購都有問題。戴爾、宏碁等一線廠商都在并購，聯(lián)想不并購市場份額就會越來越小，長遠發(fā)展根本就沒有可能，但并購則對聯(lián)想到管理能力提出了更高的要求�！奥�(lián)想現(xiàn)在的風(fēng)險是競爭風(fēng)險，甚至還大于當(dāng)初的并購風(fēng)險。因為聯(lián)想是通過蛇吞象變大的，與競爭對手相比內(nèi)功不足。競爭對手在持續(xù)進步，聯(lián)想管理如果還是國內(nèi)國外兩張皮，那么盤子越大失敗可能性越大�！鼻鷷詵|說。

　　數(shù)據(jù)也證明了聯(lián)想的危險。從全球五大PC廠商的增長率看，聯(lián)想是唯一一家低于全球PC市場平均增長率且增長僅為一位數(shù)的廠商。聯(lián)想的市場份額也不斷受到擠壓，一年前還以全球PC市場8%的份額排在第三位，如今已被宏碁取代，而且距離在不斷拉大。聯(lián)想在國內(nèi)的領(lǐng)先優(yōu)勢也不斷縮小，中國的市場占有率已從去年第一季度的35%下滑到今年同期的25%，而惠普的市場份額已超過10%，第三名戴爾則逼近10%。

　　聯(lián)想有沒有足夠的現(xiàn)金進行并購也是一個問題。往年11月，聯(lián)想都會啟動大規(guī)模的寒假促銷計劃，但2008年卻要求各地代理、分銷商，暫停2008年度寒促計劃。正式的理由是市場購買力與產(chǎn)品銷售不成比例，但業(yè)界普遍認(rèn)為經(jīng)銷商利潤空間被嚴(yán)重擠壓，以及聯(lián)想資金鏈緊張無法給予經(jīng)銷商在促銷期間的巨額補貼，也是暫停寒促的重要原因。